Fonte immagine di copertina: Pexels
Sono passati meno di 18 mesi da quando si sottolineava una crescita generale e proporzionata del mercato dello streaming: Netflix aveva raggiunto la quota dei 500 miliardi di dollari di valore, con alle spalle una realtà immersa nel contesto indipendente come MUBI che raggiungeva il miliardo, a sintomo di un’economia dei contenuti su abbonamento capace di reggersi e accrescersi nei suoi spazi differenziali.
In questi 18 mesi, però, alcuni fondamentali cambiamenti hanno non solo messo in crisi la crescita del capofila del mercato – Netflix, appunto -, ma hanno mostrato una radicale contrazione di tutti i soggetti che tengono in piedi la filiera dei contenuti consolidatasi intorno alla “rivoluzione dello streaming” inaugurata quasi vent’anni fa dall’azienda di Los Gatos.
Tra questi cambiamenti concorrono in primis l’affollamento di soggetti nel mercato – senza una vera logica di concorrenza sui prezzi d’accesso per gli utenti -, l’incapacità di rinnovare la propria proposta di prodotto e, su tutti, il cambio radicale di modello di business che, come già visto altre volte negli ultimi 6 anni, sta portando i player indeboliti a ripiegare su strategie apparentemente sorpassate.
A questo si aggiunge la vicenda Warner Bros. Discovery, che ha visto Netflix inizialmente finanziariamente vincente seppur costretto a ritirarsi dalla trattativa per il rilancio ostile di Paramount Discovery, oggi sfociato nella nascita del maxi-gruppo Skydance, a sua volta parte di una “catena familiare” che potrebbe ribaltare ulteriormente le sorti dell’intero panorama di mercato.
Sia chiaro, a fronte dei suoi quasi 280 miliardi di dollari di controvalore azionario, Netflix resta oggi ancora in testa al gruppo di soggetti legati direttamente alla produzione audiovisiva di stampo industriale hollywoodiano, mostrando però un calo così importante e repentino che ha portato al licenziamento del 6% della forza lavoro, tra cui alcuni importanti manager, costringendo ad interrogarci sullo stato di salute dello streaming e delle prospettive che si mostrano all’orizzonte.
Fonte: Unsplash
La crisi dei contenuti
Lo si sottolinea da mesi: con la fine di Stranger Things, Netflix ha da gennaio perso il suo ultimo asset seriale autenticamente atteso da pubblico e critica, capace di monopolizzare – e capitalizzare – discorsi e attenzione.
Nei dieci anni dall’inizio della fortunata serie ad oggi sarebbe impietoso fare l’elenco degli hit and miss che hanno punteggiato una strategia produttiva da parte di Netflix incapace di tenere salda la tenuta del pubblico.
Anche a fronte di indiscussi successi momentanei come Wednesday (iniziata nel 2022), sembra che la scansione temporale con cui Netflix imbastisce le proprie produzioni e le racconta nel mentre che cresce l’attesa non sia assolutamente sincronizzata con un’economia dell’attenzione oggi rapidissima, che brucia tutto ad una velocità vertiginosa, decisamente incompatibile con la logica degli abbonamenti a lungo termine.
Così, tre anni per aspettare una nuova stagione oggi sono tantissimi e l’affezione da parte del pubblico, seppur non azzerata, diminuisce fisiologicamente, traghettata su altri lidi contenutistici “del momento”, sempre più incurante di chi possegga cosa.
Questo non è un problema solo di Netflix: si parla da tantissimo tempo di franchise fatigue nei confronti degli asset Disney, tra Marvel e Star Wars, che subiscono continui cali di affezione e di riscontro economico, come nel caso di The Mandalorian & Grogu in sala.
E così si spiega come Disney sia oggi calata sotto la quota dei 200 miliardi di controvalore, anch’essa incapace di tenere salda la promessa di autosufficienza della propria offerta e del proprio portale streaming Disney+, da tempo senza veri e propri successi che non siano ancorati a produzioni preesistenti (per esempio, la da poco conclusa The Bear).
La situazione della stagnazione creativa di contenuti è talmente grave che si arriva a sperare in un nuovo – e totalmente imprevedibile – “effetto Squid Game” che sia capace di regalare a Netflix un po’ di spazio discorsivo aprendo strade produttive ancora non battute.
Ma l’“effetto Squid Game”, oltre a basarsi sostanzialmente sull’assunto che le audience siano di fatto imprevedibili, presuppone che esista una strategia di investimenti differenziati su angoli di mercato normalmente ritenuti non profittevoli in un contesto globale a traino occidentale come fu il caso nel 2021 del mercato sudcoreano.
La contrazione di Netflix – e del mercato audiovisivo hollywoodiano in generale – sembra ben distante da prospettare “investimenti-scommessa” senza garanzia di ritorno, tanto che il circolo vizioso dell’usato (quasi) garantito sembra imperare ancora in ogni angolo degli Studios.
Il problema di Netflix, in questo, è che il suo “usato” al momento di garantito ha solo l’esaurimento, trovandosi senza titoli identitari capaci di essere spremuti quel tanto che basta per garantire l’arrivo di qualcosa di nuovo, sia questo un investimento importante – l’imminente adattamento de Le Cronache di Narnia, ennesima scommessa sul fantasy millennial-bite nell’anno del ritorno di Harry Potter per HBO – o un sottovalutato risultato stellare dei necessari investimenti sui mercati esteri.
Un mercato sovraffollato
Una delle ragioni per cui Warner Bros. Discovery è stata per mesi nel mirino dei predatori – tra cui Netflix stesso – era l’apertura globale di HBO Max, oggi ennesimo soggetto di un’offerta in streaming su portale sempre più affollata e che quindi richiede strategie di razionalizzazione per evitare lo stallo e la stagnazione delle sottoscrizioni.
Netflix oggi, dopo essersi fregiato del titolo di pioniere dello streaming, si trova immerso in un mare di portali concorrenti con offerte spesso proprietarie che svuotano o blindano sempre di più i magazzini dei fornitori di contenuti esclusivi.
A questo si aggiunge l’elevato costo delle sottoscrizioni – Netflix resta sempre in testa, dovendo ancora fare i conti con la famigerata sentenza del Tribunale di Roma dello scorso aprile – e la vastissima, nonché apparentemente gratuita, offerta audiovisiva che affolla sempre di più gli spazi di canali altri rispetto al mondo produttivo hollywoodiano.
Tanto si è detto sul crescente strapotere nell’economia dell’attenzione da parte di YouTube e di TikTok, sottolineando inoltre come il primo sia stato capace di rompere le barriere dei botteghini cinematografici e il secondo abbia costretto Netflix stesso a mettere in piedi una dubbia strategia di “verticalizzazione” dei propri contenuti.
Qui non si parla più di rincorrere il successo con titoli specifici: la logica quantitativa dell’offerta che popola ogni angolo dell’ecosistema dei media sembra fisiologicamente impedire il consolidamento dell’attenzione su un solo soggetto o su un solo prodotto.
Siamo di fronte a una fluidificazione del discorso sull’audiovisivo dove il successo di oggi è dimenticato nel tempo di uno swipe e sostituito dalla proposta accattivante del portale successivo, sufficiente però a malapena a trattenere l’utente abbonato per la settimana di prova gratuita.
Anche qui, va sottolineato come Netflix resti comunque il soggetto dello streaming a sottoscrizione con più abbonati sul mercato; solo, a quanto risulta dai dati, questi non abitano il portale, non guardano contenuti, non sono sufficientemente ingaggiati dall’offerta.
In un mercato che dovesse ancora reggersi sulla tenuta delle sottoscrizioni, questa stagnazione potrebbe anche tradursi in una risorsa l’importante è che la quota mensile venga pagata, e meno si guarda più resta da guardare in futuro, ma qui entra in gioco un importante cambio di modello di business che rende tutto questo un rischioso gioco a perdere.
Ted Sarandos. Fonte: Wikimedia Commons
La spada di Damocle dell’advertising
Tra le trasformazioni più importanti del mercato dello streaming – che lo allinea all’intero ecosistema dell’offerta internet-based – è l’introduzione della pubblicità all’interno dei piani d’abbonamento più economici.
La logica è antichissima e molto semplice: quanto si perde in entrate da pacchetti di abbonamenti premium non sottoscritti, lo si dovrebbe recuperare nella vendita di spazi pubblicitari estremamente ben profilati all’interno dei propri titoli audiovisivi.
Questa logica però ha un enorme problema: per funzionare, gli utenti devono essere molto più attivi sul portale di quanto non lo fossero con i semplici abbonamenti; anzi, perché questo sia remunerativo, gli utenti dovrebbero essere spinti a non lasciare mai i confini del portale per la propria dieta mediale e consumare il più possibile.
Come si è detto sopra, però, il pubblico di Netflix è si abbonato, ma decisamente poco attivo e, quando quasi metà degli abbonamenti sono pacchetti con pubblicità, questo significa un radicale e precipitoso taglio degli introiti relativi al consumo di contenuti.
Pensare all’offerta audiovisiva on-demand come sostenibile attraverso un’economia dell’advertising significa ristrutturare fin dalle fondamenta il proprio modello industriale che non può più basarsi su un’idea di “consumo impegnativo” – l’audiovisivo dura tanto e richiede momenti specifici di fruizione – e che al contempo non è salvabile con piccoli correttivi come i video-podcast o i contenuti verticali di cui si è detto sopra.
Di nuovo, questo non è un problema solo di Netflix, ma coinvolge l’intero mercato dell’on-demand ormai non più in grado di reggersi unicamente sul capitale degli abbonamenti.
La grande differenza però è che Netflix fa dello streaming il suo modello di business prevalente, dove gli altri soggetti hanno invece fronde di mercato alternative, tra la distribuzione cinematografica e lineare, o la possibilità di sfruttare economie di scopo con parchi a tema, crociere, fumetti, ecc.
Per tutti gli altri soggetti dell’audiovisivo, lo streaming è “solo” uno degli outlet dell’offerta e, per molti, si sta traducendo nel meno redditizio.
Il futuro dell’on-demand
Mentre Netflix annuncia tagli di personale che arrivano a raggiungere i 1000 dipendenti, giustificandoli con la solita litania dello spostamento di investimenti verso aree “ad alto impatto”, i sommovimenti del mercato si sono già fatti sentire da tempo come sintomi di una crisi di settore decisamente prevedibile.
Tra questi licenziamenti, fanno rumore alcuni nomi di top manager che sono passati sotto la forbice del famigerato Keeper Test di Netflix, a testimoniare quanto il problema sia percepito prevalentemente a livello delle strategie di contenuto: si parla infatti della Chief Content Officer Bela Bajaria – ruolo in passato appartenuto a Ted Sarandos stesso – e dei dirigenti del comparto filmico Dan Lin e Doug Belgrad.
Per sostituire questi nomi di peso, Sarandos ha selezionato Peter Rice che, da questa settimana, diventa il nuovo CCO di Netflix dopo aver traghettato 21st Century Fox verso la fusione con Walt Disney Company e aver guidato la divisione televisiva (in senso lato) di quest’ultima nei delicati anni di consolidamento di Disney+.
La scelta si dimostra un ulteriore sintomo di spaesamento progettuale da parte del portale streaming che ha fino ad oggi dettato la rotta dell’andamento di mercato, nonché della progettazione industriale dei contenuti.
Un ulteriore esempio di come questo spaesamento risuoni in tutto il comparto dell’on-demand è la marcia indietro da parte degli Studio Portals – i portali streaming appartenenti a soggetti di matrice produttiva – rispetto al tenere per sé i contenuti del proprio portafogli tornando ad una logica di distribuzione differenziata che punti a massimizzarne la resa anche al di fuori dei confini della singola offerta.
Così Disney e Skydance (con i cataloghi Paramount e Warner) tornano a vestire i panni dei fornitori come non facevano da anni, dando in licenza i propri titoli a chi invece sembra non essere più in grado di realizzarne di propri: Netflix, appunto.
Questa diventa una strategia di mutuo rinforzo tra deboli, che cerca di risvegliare gli utenti dormienti di Netflix con titoli che non dovranno così cercare altrove – e quindi per cui non dovranno pagare altri abbonamenti – e che in pasto all’algoritmo del portale di Lost Gatos potrebbero dare lustro alle offerte dei concorrenti/fornitori.
Nel frattempo, chi sembra avere le carte in regola per passare indenne anche questi scossoni di mercato è Amazon con il suo Prime Video.
Da tempo immemore, infatti, la scelta di rendere il servizio una parte dell’intera offerta dell’ecosistema Prime fa sì che tutto ciò che non sembra funzionare con efficacia per i concorrenti diventi una risorsa potenziale per Amazon, dove le serie identitarie sembrano capitalizzare il pubblico anche ad anni di distanza (The Boys, Rings of Power) e dove il catalogo vastissimo, modulare e continuamente mutevole continua a stuzzicare palati differenti con l’andamento delle stagioni.
Ovviamente il panorama resta in costante mutamento ed è presto per dire se queste contingenze siano sintomi di una radicale ristrutturazione del mercato o temporanei scossoni dovuti al cambiamento delle condizioni di base.
Ciò che è certo è che l’offerta al momento necessita di risvegliarsi e di ascoltare la base di pubblico non solo attraverso i numeri, ma anche e soprattutto attraverso ciò che spinge a scegliere un titolo, un portale, un creator e, in definitiva, una narrazione nel mare sempre più vasto delle produzioni.
