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La performance sportiva, come quella economica e politica, dipende sempre di più dalla capacità di costruire consenso, coordinare interessi divergenti e attivare reti di collaborazione.
La crisi della Nazionale italiana di calcio può essere letta anche come un problema di comunicazione e di engagement degli stakeholder.
Il prossimo 22 giugno si terranno le elezioni del nuovo presidente della Figc, che avrà la missione di riformare il calcio italiano e, soprattutto, di riportare la Nazionale agli antichi fasti, evitando altre umilianti eliminazioni dalle fasi finali dei campionati mondiali.
Il presidente sarà eletto sulla base di un programma di interventi senz’altro convincenti e concreti, ma non è quello il problema. Il problema è che la Figc è un organo composito, e le sue componenti hanno ciascuna interessi e obiettivi particolari, in alcuni casi addirittura divergenti. È il motivo principale per cui le vere riforme del calcio italiano non sono mai avvenute.
Le componenti della Figc non hanno tutte lo stesso peso elettorale e quindi non hanno la stessa voce in capitolo, generando inevitabili squilibri: la Serie A pesa per il 18%, la Serie B per il 6%, la Lega Pro per il 12%, la Lega nazionale dilettanti per il 34%, l’Associazione italiana calciatori per il 20% e l’Associazione degli allenatori per il 10%.
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A queste vanno aggiunti due interlocutori esterni, Parlamento e Governo italiani, senza i quali non è possibile immaginare riforme profonde. Se guardiamo agli obiettivi specifici di ciascuna componente, è difficile affermare che i risultati della Nazionale italiana siano davvero rilevanti: riportare l’Italia ai Mondiali è un obiettivo che non coincide con l’interesse immediato degli attori chiamati a realizzarlo.
Ma è un obiettivo molto importante per tutti nel medio e lungo periodo: una Nazionale competitiva rafforza il prestigio e l’appetibilità delle squadre di club italiane, aumenta il valore dei calciatori e rappresenta, soprattutto, una leva di soft power che non si limita all’ambito sportivo.
Dunque, il nodo non riguarda soltanto la qualità delle riforme proposte, ma la capacità di costruire un processo capace di coinvolgere gli stakeholder, trasformando obiettivi di sistema in priorità percepite e praticate lungo tutta la filiera del calcio italiano.
La società globalizzata presenta inevitabilmente casi nei quali attori con obiettivi di parte devono risolvere problemi d’interesse collettivo, e il nuovo presidente della Figc potrebbe prendere spunto da qualcuno di essi.
Potrebbe cominciare studiando il caso di successo della chiusura del buco nell’ozono, leggendo Fixing the Climate: Strategies for an Uncertain World (2022) di Charles F. Sabel e David G. Victor, citato anche dall’economista Massimo Florio (Il Capitale contro lo Stato).
Per gli autori, le classiche strategie top-down (trattati globali onnicomprensivi con obiettivi rigidi) non bastano a risolvere la crisi climatica. La tesi centrale è che, data la profonda incertezza sugli strumenti e i costi della decarbonizzazione, la via efficace sia un approccio sperimentale e iterativo basato su iniziative dal basso combinate con cooperazione globale flessibile.
I governi e le imprese dovrebbero sperimentare soluzioni locali, imparare rapidamente cosa funziona e poi condividere le conoscenze su scala più ampia, invece di puntare tutto su accordi universali precostituiti. Sabel e Victor propongono quindi una “governance sperimentale”, partendo dalla consapevolezza che molti tentativi iniziali saranno false partenze, ma considerando questi fallimenti iniziali come occasioni di apprendimento e correzione.
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Questo approccio prevede un ciclo decisionale adattivo basato su alcuni principi chiave. Uno di questi è il consenso iniziale “sottile”: avviare la cooperazione con un accordo di principio minimo tra attori motivati pur ammettendo che i dettagli e le soluzioni saranno incerti.
In questo senso, proprio il Protocollo di Montreal del 1987 è uno dei casi di successo: i paesi concordarono di dimezzare entro il 1998 alcuni gas che danneggiavano l’ozono senza essere davvero sicuri di come raggiungere quell’obiettivo, ma il solo porsi questa missione minima fu sufficiente per dare inizio al processo di riduzione.
Un altro principio è la devoluzione del problem-solving agli “attori di frontiera”, che prevede di affidare la risoluzione pratica dei problemi a livello locale e settoriale – ovvero a chi opera davvero sul campo e conosce meglio ostacoli e possibilità concrete (imprese, autorità locali, esperti tecnici). Questi attori possono sperimentare nuove tecnologie o politiche in contesti pilota controllati, come fece la California collaborando con le case automobilistiche per testare progressivamente limiti sempre più severi alle emissioni e promuovere infine l’auto elettrica.
Trasferire queste particolari metodologie decisionali – basate di fatto su un approccio deliberativo e inclusivo – in Figc potrebbe sembrare un ardito esperimento mentale, ma non è così. Federazioni come quella tedesca, francese e spagnola hanno ottenuto grandi risultati pianificando con intelligenza ma soprattutto uscendo dalle strade battute e generando soluzioni distintive basate sulle peculiarità locali.
Questa estate ai mondiali americani ci saranno loro, mentre la Nazionale italiana, con un nuovo presidente e un nuovo commissario tecnico, inizierà un’altra traversata del deserto sperando che, almeno questa volta, il viaggio non ci riporti al punto di partenza.
